对于目前润滑企业的战略问题,“困境”、“迷失”、“误区”等词到处可见;解决方法也有不少,例如“突围”、“转型”、“重生”等。但这些都是表象层面的,我们必须更深入地分析,润滑油企业战略问题的核心因素到底是什么,才能提出合适且有效地解决方法。
为此,我们必须回归到企业战略的基本面,首先弄清楚战略到底是什么。从润滑油企业的现实出发,本人认为,企业战略是一个由起点、目标、行动三大要素构成的具有指导企业持续成长作用的能力体系。
润滑油企业战略的“病根”--忽视战略起点。
润滑油企业战略的诸多问题,大多可归结为两大类型:一是“一窝蜂”。表现在你做什么,我也做什么,在“做什么”战略层面无差别化;二是“同质化”。表现在你怎么做,我也怎么做,在“怎么做”战略层面无差别化。
产生这两类战略问题的真正“病根”在于,润滑油企业普遍忽视战略起点。
任何企业都是共性和个性的统一体,战略追求的是独特性,必须高度重视企业的个性因素,才能设计出有效的战略。
如何在企业战略设计中突出个性呢?
其关键在于把握企业战略的起点,因为任何企业在某个时点上的战略起点是存在差别化的,只有充分认识到战略起点的不同,才能确定适合自己的战略目标;只有在起点和目标差别化的基础上,我们才能设计和实施独特性的战略行动。
所谓战略起点,有两层含义:一是指战略主体本身的起点,即企业在设计和实施某项战略时的整体状况;二是企业实施某项战略的业务起点,例如多元化战略中的目标产品系列,全国经营战略中的目标区域和主要业务等。
润滑油企业战略的“通病”--目标难以落实。
不少润滑油企业的战略是目标导向的,即首先设定一个目标,然后为实现这个目标而设计并实施若干战略行动。润滑油企业重视企业战略中的目标要素,是值得充分肯定的。但也存在一些问题,例如:
(1)目标本身并不具备有效目标的主要特征:明确性、可实现性、决定性、具体性和时限性;
(2)目标未能贯彻、落实和执行,演变成“标语”、“口号”,与本企业及其战略行动关系不大,有时甚至是矛盾的;
(3)目标经常变化,缺乏必要的稳定性。
解决这些问题的根本方法之一,还是要高度重视战略起点及其在整个战略能力体系中的地位和作用,首先选择合适于自己的战略目标,并使这个目标明确化,最好能满足其它特性,然后通过战略原则将目标贯彻落实各项具体的战略行动中,最后要保持目标的必要稳定性。
润滑油企业战略的“流行病”--为行动而行动。
战略行动是企业如何从起点到目标的行动,它是企业战略的要素之一,但有些学者将其视为战略的全部,润滑油企业战略实践中,为行动而行动的案例不在少数,主要表现在为品牌而“品牌”,为促销而促销,为执行而执行等。
这类“流行病”的根源还是在于润滑油企业对战略起点的忽视,以及目标与企业的不相适合,因此就难以正确处理起点、目标和行动三者之间的关系。
实际上,对润滑油企业而言,战略起点是根本性的,它决定了目标的选??于起点状况,并决定了行动的原则和内容;战略行动是实践性的,它不仅取决于起点和目标,而且要与行动过程中的所有因素相互协调和促进。
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银河星舰原型车的很多设计元素都保留了下来,老球迷都知道,意大利男足又叫男模队,不仅长相迷人,身材还匀称,看看因扎吉就知道了。银河M9的身材比例也很协调,它的车窗和车身比例是1:1.2,车窗占比更大,看着就更大气。你坐里面往外看,采光视野肯定都没毛病。
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昨天,零跑B01预售了,一共5款车型,10.58万到13.58万,不过您这价位,我这能说不够零跑啊,你同平台的B10,起售才9.98万,那还是个SUV,您这轿车卖的比SUV贵,说不过去吧?